Notícias: Pauta para a sua próxima reunião de gestão

Por Marcelo V. Prado (diretor do IEMI)

 

A regra nas empresas que contam com administração profissionalizada, ou seja, são dirigidas por executivos que não compõe o grupo dos sócios-controladores, é a de destinar parte relevante do tempo que antecede ao final do seu exercício fiscal, à discussão dos planos de expansão dos negócios para o próximo ano – mesmo porque, empresa que não cresce, ou cresce a taxas inferiores às do mercado, tende a desaparecer do mercado.

 

Sem dúvida nenhuma, o planejamento estratégico anual é uma das tarefas mais importantes que uma empresa deve realizar, pois dele depende todo o orçamento financeiro da empresa, as metas de vendas, o plano de investimentos, as ações de marketing e tudo o mais. Não fazê-lo, ou fazê-lo de modo superficial, sem as informações necessárias, tende a tirar da mão dos gestores a capacidade de atuar de maneira decisiva sobre os caminhos de crescimento da empresa. Nestas situações as empresas podem ficar sujeitas a navegar à mercê dos humores do mercado, sem um maior controle de seu destino.

 

É para evitar tal situação, que os administradores profissionais dedicam tanto tempo à elaboração do plano de negócios. O raciocínio é mais ou menos esse:

 

  • para sobreviver as empresas precisam crescer;
  • para crescer as empresas precisam se planejar;
    • para se planejar as empresas precisam de informações de mercado consistentes (é o que chamamos de “inteligência de mercado”);

 

E aqui surge um ponto relevante que gostaríamos de abordar. Os indicadores competitivos, utilizados no planejamento estratégico, podem ser estratificados em dois grandes grupos de variáveis:

 

  • variáveis macroeconômicas – indicadores econômicos que provocam alterações no ambiente e no desempenho do mercado. Exemplos: demanda agregada, população, distribuição de renda, emprego, juros, impostos, tarifas, inflação, câmbio, etc.

 

  • variáveis microeconômicas – indicadores de desempenho da empresa, que possibilitam modificar o seu posicionamento no mercado. Exemplos: eficiência produtiva, gestão da qualidade, inovação, escala, acesso a mercados, gestão e estrutura comercial, marketing, etc.

 

Quando a crise chega, o primeiro conjunto de variáveis (macroeconômicas) tende a apresentar indicadores muito pouco favoráveis ao crescimento do negócio, ou seja, os objetivos de crescimento se tornam muito mais penosos e desafiadores. Nestes momentos, o melhor é retirar da pauta das reuniões de planejamento, grandes considerações sobre a amplitude, profundidade e longevidade da crise. Afinal, no âmbito da empresa não há nada que possa ser feito para evitá-la.

 

Na verdade, quando a crise chega, o mais importante (e oportuno) é avaliar o que é possível ser melhorado internamente na organização da empresa e na competitividade dos produtos que oferece ao mercado. Pois, com a nova conjuntura, nada favorável ao bom desempenho das empresas, fazer simplesmente “mais do mesmo”, muito provavelmente, será insuficiente para promover a expansão e a saúde futura do negócio.

 

Tendo isso posto, sugiro aos amigos que, na próxima reunião destinada a discutir as condições de crescimento do seu negócio, que o foco desta recaia sobre os indicadores internos de desempenho e de posicionamento da empresa no mercado. Mais, que o assunto crise seja simplesmente removido da pauta, já que esta passou a ser premissa dada.

 

Boa reunião!


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